Новости

На рынке труда горно-металлургической отрасли в одной компании могут работать представители четырех поколений: беби-бумеры (1946–1964), поколение X (1965–1980), поколение Y (миллениалы) (1981–1996) и поколение Z (зумеры) (1997–2012). Лидерам мультивозрастных команд нужны знания и навыки, помогающие создавать атмосферу доверия и мотивирую-щие людей работать вместе и эффективно. О том, с какими HR-вызовами в сфере ГМК столкнулись специалисты на сегодняшний день, а также подходах работы с представителями разных поколений расскажет главный исполнительный директор по управлению персоналом, член правления казахстанской золотодобывающей компании «АК Алтыналмас» Макпал Нусипова.

— Макпал Ергалиевна, каковы особенности сферы ГМК с позиции HR?

— В первую очередь стоит отметить один из главных факторов — это тяжелый физический труд. Горные работы, работа в шахтах совсем нелегкие, и отсюда вытекает один из главных вызовов для HR-службы — привлечение молодых специалистов. В горно-металлургическую сферу в основном идут люди старшего возраста, преимущественно мужчины, либо молодые специалисты, вдохновленные примером дедушки/отца/брата, по-другому мы их называем «династийные».

Проводя анализ среди сотрудников, мы пришли к выводу, что нам нужно закрывать потребность именно по молодым специалистам, так как большой процент составляют люди предпенсионного возраста, те самые беби-бумеры. Именно поэтому в нашей компании разрабатываются программы для привлечения молодых специалистов.

Также одним из вызовов является былая непривлекательность вакансий в сфере ГМК для соискателей в сравнении с нефтегазовой отраслью. Раньше молодежь, которая только выпускалась из университетов, стремилась работать в сфере oil and gas не только в связи с конкурентоспособной заработной платой, но и условиями труда и возможностями для своего развития. На сегодня сектор ГМК уже начинает обретать свою привлекательность для выпускников вузов, но тем не менее кадровый голод еще ощущается.

— Но ведь в последнее время наблюдается тенденция роста молодых специалистов среди рабочих специальностей в целом. Какие на данный момент существуют программы в «Алтыналмас» для большего привлечения молодых специалистов на рабочие специальности?

— Как я сказала ранее, сектор ГМК только начинает обретать свою привлекательность для молодых соискателей. Этому способствуют разные факторы, такие как хороший соцпакет, возможность роста в большой компании, непосредственное участие в проектах с возможностью проявить себя. На данный момент доля молодых специалистов в нашей компании составляет 12,5 %. И мы работаем над увеличением данной цифры. Кроме хорошего соцпакета, который, помимо всего прочего, включает в себя обширную медицинскую страховку, в компании также есть возможность получать при необходимости консультации психолога на абсолютно бесплатной основе. Мы понимаем, что ментальное здоровье для людей особенно важно, особенно учитывая, как изменился HR-ландшафт после ковида. Плюс мы стараемся вкладываться в обучение сотрудников: программы лидерства, обучение цифровым навыкам и т. д. К тому же создаются комфортные условия труда для наших сотрудников. Большая часть вахтовых поселков построена с развитой социальной инфраструктурой (спортивными площадками, тренажерными залами, хорошими условиями для отдыха, собственными службами спасения, каретой скорой помощи и медпунктом), где сотрудники находятся на полном обеспечении компании. Также отмечу, что в июле АО «АК Алтыналмас» подписало коллективный договор с представителями работников. Представители профсоюзов назвали его условия одними из лучших среди казахстанских компаний. Раньше все социальные гарантии для сотрудников были предусмотрены внутренними нормативными документами. В связи с расширением группы компаний «Алтыналмас», увеличением численности сотрудников пришло время для этого важного шага в социальном партнерстве.

Коллективный договор направлен на улучшение социальных гарантий сотрудников компании. Что немаловажно, с 2019 года компания ежегодно повышает заработную плату работникам действующих производств. Повышение заработной платы опережает инфляцию более чем в два раза. Но мы не останавливаемся на этом и всегда находимся в поиске лучших предложений для работника.

— Что вы скажете о поколениях миллениалов и зумеров? Используется ли теория поколений в подборе и найме специалистов и выстраивании рабочих процессов в вашей компании?

— Мне кажется, глупо отрицать тот факт, что люди, родившиеся в определенный период, попадают под влияние социально-культурных факторов времени. У них формируются схожие ценности, модели поведения и мышления, оптимальный стиль коммуникации. Это ведет к определенным предпочтениям в профессиональном развитии, ожиданиям от рабочего места, системы руководства. Знание поколенческих особенностей помогает руководителю результативно управлять разновозрастной командой, а наставнику — выстроить верную стратегию обучения с учетом мотивации стажера.

Если говорить по отдельности о миллениалах и зумерах, то есть в них две черты, которые интересным образом пересекаются между собой. Миллениалы очень внимательны, их отличает сфокусированность и концентрация на работе, но в то же время они бывают довольно негибкими, то есть тяжело приспосабливаются к изменениям. А вот зумеры как раз-таки наоборот, проявляют себя очень гибко и легко подстраиваются под внешние обстоятельства, но при этом у них слабо развита концентрация внимания. И в этом абсолютно нет их вины: это поколение, большая часть которого родилась с телефонами в руках, и они привыкли к быстрой, яркой, визуально оформленной информации.

И здесь мы делаем ставку на следующий подход для сотрудников: миллениалы выступают в роли наставников для зумеров, тем самым наращивая свою креативную жилку и имея возможность реализовывать свой потенциал обучения, а зумеры получают необходимые для работы знания в условиях, которые им нравятся: причастность к большому проекту и большой работе. И в итоге получается win-win.

Главная задача HR — создание благоприятной среды сотрудничества, в которой сотрудники будут стремиться к совместному достижению больших результатов. Преемственность в трудовых коллективах, наставничество, социальная ответственность, инклюзивность — важные принципы повестки ESG, которыми руководствуется «Алтыналмас».

— Какие карьерные лифты предусмотрены в кадровой политике компании?

— В компании существует трехуровневая система. В рамках каждого уровня заложены определенные компетенции, которым сотрудник должен соответствовать. В случае если сотрудник желает вырасти до нового уровня, компания готова вложить в повышение квалификации либо обучение сотрудника необходимые ресурсы. Самое главное, чем мы руководствуемся, — это прозрачность и честный диалог.

— Изменился ли HR-ландшафт после пандемии?

— Конечно. Пандемия перевернула сознание всех людей. Люди осознали, насколько дорога эта жизнь, и изменили свой путь на 180 градусов. Во всем мире отмечается «феномен великого увольнения». Так, в 2021 году 47 млн американцев уволились по собственному желанию. В Казахстане тоже отмечается эта тенденция. И если в США удельный вес увольнений по своей воле составляет порядка 2–3 %, то в Казахстане — 20–25 %. Также именно после пандемии мы наблюдаем, как внимательно стали люди относиться к своему ментальному здоровью, и это не может не радовать. Пандемия для всех людей, особенно для бизнеса, стала крупнейшим испытанием и тестом на гибкость. После пандемии бизнес и HR столкнулись с вызовами, влияющими на современный HR-ландшафт ГМК-отрасли. На смену VUCA — volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность) — пришел мир BANI — brittle (хрупкий), anxious (тревожный), nonlinear (нелинейный), incomprehensible (непостижимый).

Восприятие парадигмы BANI помогло компаниям быть более устойчивыми к изменению природы взаимоотношений между работодателем и сотрудником, вовремя реагировать на автоматизацию и роботизацию и, конечно же, на цифровую трансформацию бизнеса и диджитализацию.

Команда HR «Алтыналмас» определила шесть основных тенденций, которые будут актуальны для компании в области управления персоналом в течение нескольких лет: это cтратегический подход к управлению персоналом, трансформация лидерства в цифровом мире, развитие HR-аналитики, наращивание профессиональных компетенций для готовности к изменениям, драйвер изменений, интеграция обновленных ценностей в цикл управления персоналом и трансформация корпоративной культуры.

Эволюция HR в «Алтыналмас» показывает, что в 2019 году эта функция с роли бизнес-поддержки компании перешла на роль бизнес-партнерства. Уже с 2022 года «Алтыналмас» выступил в роли стратегического партнера бизнеса. HR интегрирован с бизнесом, и стратегия разработана так, чтобы человеческий капитал максимально эффективно применялся для достижения стратегических целей компании.

Мы живем в мире ежедневных изменений как на глобальном, так и на местном уровнях. Постоянные колебания на валютных рынках, сбои в цепочках поставок, ограничения, связанные с пандемией, — все это более чем влияет на эффективность бизнеса. Чтобы выжить, компания должна стать другой — более гибкой, проактивной к вызовам внешней среды, современной, инновационной.

Однако компании не меняются, меняются люди в ней. Наши цели — это не только про «выжить в кризис»: мы рассматриваем кризис как точку роста — возможность стать сильнее и успешнее, в соответствии с нашим видением стать золотодобывающей компанией № 1 в Центрально-Азиатском регионе.